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Führungsstilen auf der Spur

Interview mit Dr. Christiane Schöl von der Universität Mannheim

Führungspersönlichkeiten in Politik und Wirtschaft treffen Entscheidungen, die mit Konsequenzen für viele Menschen verbunden sind. An manchen hängen tausende Arbeitsplätze, an anderen die Folgen einer richtigen oder falschen Energiepolitik. Wir sprachen mit Dr. Christiane Schöl, die sich am Lehrstuhl für Sozialpsychologie der Universität Mannheim mit Führung, Narzissmus und autoritären Tendenzen befasst.

Gibt es aus Ihrer Sicht den idealen Führungsstil für jede Branche, jedes Arbeitsfeld und jede Führungsebene?


Nein. Wir unterscheiden den autoritären und den demokratischen Führungsstil. Keiner von beiden ist gut oder schlecht, geeignet oder ungeeignet. Vorteile des demokratischen Führungsstils liegen darin, dass man verschiedene Perspektiven einbezieht, dadurch mehr Kreativität ermöglicht und Mitarbeiter motiviert, denn Mitsprache bedeutet auch Wertschätzung. Gemeinsame Entscheidungen werden als fairer und auch als legitimer erlebt. Die Mitarbeiterzufriedenheit und das Zusammengehörigkeitsgefühl steigen unter demokratischer Führung, auch wenn Kritiker monieren, bei diesem Stil würden Probleme eher zerredet als gelöst oder ihre Lösung koste viel zu viel Zeit.

Demokratische vs. autoritäre Führung

Autoritäre Führung ist dagegen schnell und effizient; vorausgesetzt: der Chef kennt die beste Lösung, es gibt klare Ziele, klare Strukturen, man weiß, „woran man ist“. Das kann für Mitarbeiter durchaus bequem sein; die Verantwortung liegt beim Chef, man selbst muss nicht viel mitdenken. Kennt der Chef die beste Lösung jedoch nicht und beharrt dennoch auf seiner Entscheidung, kann das fatale Folgen für das ganze Unternehmen oder gar für die Weltwirtschaft haben – siehe Richard Fuld, letzter Vorsitzender und Chief Executive Officer der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers. Der Zusammenbruch der Bank 2008 gedieh zu der großen globalen Finanzkrise.

Welchen Einfluss haben die Konzentration von Kapital, die Entstehung großer internationaler Konzerne auf die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten und ihren Führungsstil?

Führungsstil hängt tatsächlich auch von der Gesellschaft ab. Am Beginn der Industrialisierung wussten Führungspersonen in der Regel mehr als die einzelnen Mitarbeiter. Sie waren noch in der Lage, den gesamten Prozess zu überblicken. Tätigkeiten waren wenig komplex, und Abläufe ließen sich leicht kontrollieren. Unter diesen Umständen war der autoritäre Führungsstil sicher angebracht. Unter ähnlichen Arbeitsbedingungen ist das stellenweise auch heute noch so. Aber in unserer modernen Gesellschaft hat sich die Produktion gewaltig verändert. Oft weiß die Führungskraft auf höherer Ebene längst nicht mehr auf allen Gebieten mehr als ihre Mitarbeiter. Diese sind im Gegenteil häufig die Experten auf ihrem Gebiet. Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung sind unter diesen Bedingungen viel stärker gefragt. Die Arbeitsabläufe sind sehr komplex und lassen sich nicht mehr schrittweise nacheinander kontrollieren. Das spricht zunehmend für einen demokratischen Führungsstil. Mein Fazit: Es kann dennoch Aufgaben und Situationen geben, in denen ein autoritärer Stil sinnvoll ist. Bei jeder Entscheidung erst alle Mitarbeiter einzubeziehen oder zu befragen, hieße Verlust an Effizienz. Umso interessanter ist in diesem Dilemma zwischen autoritär und demokratisch ein Modell, wonach Führung situativ sein sollte. Das bedeutet, sie sollte abhängig von Aufgaben oder von Kompetenzen der Mitarbeiter wechseln. Je geringer z.B. deren Kompetenz, je wichtiger sind klare Vorgaben. Je größer ihre Kompetenz, je mehr kann sich eine Führungskraft zurücknehmen, Mitarbeiter demokratisch in Entscheidungsprozesse einbeziehen oder sogar Verantwortung delegieren.

Heißt das, Führungskräfte müssten idealerweise ihren Führungsstil der Situation und dem zur Verfügung stehenden Personal flexibel anpassen können?

Genau das!

Ist Führungsstil aber nicht eine Persönlichkeitseigenschaft, die man eben nicht so schnell verändern kann?

Das kann man lernen. Nur ist die Einsicht für dieses Erfordernis noch nicht weit verbreitet. Sie müsste in Führungskräftetrainings eine viel größere Rolle spielen. Noch vertritt die Mehrheit die Ansicht, eine Führungskraft müsse sich durch eine gewisse Konstanz auch im Leitungsstil auszeichnen. Diese Sicht teilen übrigens auch Mitarbeiter. Noch glauben viele, sie müssten in jeder Situation zur Führungsperson aufschauen können. Das hat viel mit Stereotypen zu tun. Ich denke, man kann Führungskräfte so trainieren, dass sie flexibel reagieren und damit zu einem optimalen Führungsstil finden. M.E. würden Mitarbeiter das auch akzeptieren oder sogar begrüßen, wenn es transparent gemacht wird und nachvollziehbar ist, warum sie in manchen Fällen mehr, in anderen weniger oder gar nicht einbezogen werden.

Gilt das auch dann, wenn ein Unternehmen in die Schieflage gerät, Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen oder eine große Krise heraufzieht?


Unter Unsicherheit glauben nach unseren Forschungen insbesondere Menschen mit wenig Selbstvertrauen, dass sie die Situation nicht selbst lösen können. Sie fühlen sich überfordert und suchen den Schutz einer starken, vielleicht auch autoritären Führungsperson, die ihnen Entscheidungen abnimmt und damit auch die Verantwortung. Nur Personen mit hohem Selbstwert vertrauen auch in unsicheren Zeiten auf ihre eigene Stärke und wollen daher auch dann mehr Mitsprache und Beteiligung.

Der Psychologe Hans-Joachim Maaz hält unsere Gesellschaft für zunehmend narzisstisch und meint, mediale Entwicklungen würden den Aufstieg narzisstischer Persönlichkeiten in höhere Führungsetagen begünstigen. Werden wir demnächst also von lauter Narzissten regiert bzw. bestehen höhere Leitungsebenen in Unternehmen bald nur noch aus Narzissten?


Schauen wir auf TV-Formate wie „Deutschland sucht den Superstar“ oder „Germany‘s next topmodel“, dann spricht das doch für sich. Unabhängig davon zeigen aber auch ernsthafte Studien, dass jüngere Menschen heute narzisstischer sind als ältere und dass Männer narzisstischer sind als Frauen; letzteres verändert sich tendenziell durch die Emanzipation.

Immer mehr Narzissten in Führungsetagen?

Ein relativ gesicherter Befund ist zudem, dass individualistische Gesellschaften narzisstischer sind als kollektivistische. Narzissten haben das Bedürfnis etwas Besonderes zu sein; sie streben nach Macht und haben einen starken Geltungsdrang. Führungspositionen versprechen genau das: Andere schauen zu dir auf, du hast Macht über andere Personen, kannst sie dominieren. Deshalb werden Narzissten von Führungspositionen angezogen und sind tatsächlich auch häufig in solchen zu finden.

Lässt sich das etwas genauer quantifizieren?

Es gibt meines Wissens noch keine repräsentative Untersuchung dazu, wie hoch der Anteil narzisstischer Führungspersönlichkeiten ist.

Der Kombination von autoritärem Führungsstil und Narzissmus wird ein manipulatives Element nachgesagt, mit dem sich jemand durch geschicktes Vorgehen einen Vorteil verschafft. Haben Ihre Forschungen das bestätigt?


Kein Führungsstil ist automatisch manipulativ. Beide Stile – der autoritäre wie der demokratische – können ja im Interesse der Gruppenziele (der Belegschaft, des Konzerns oder auch der Gesellschaft) eingesetzt werden und transparent sein. Narzissten – so fanden wir heraus – befürworten eher einen autoritären Führungsstil. Wir erklären das mit ihrem Streben nach Macht und der Tatsache, dass autoritäre Führung Entscheidungs-Macht bedeutet. Narzisstisches Handeln orientiert sich am Eigeninteresse. Solange dies mit dem Gruppeninteresse übereinstimmt ist das kein Problem. Widerspricht es ihm jedoch, setzt der Narzisst seinen Führungsstil zur Manipulation des Teams im eigenen Interesse ein. Mitarbeiter werden manipuliert, wie Marionetten benutzt und erleiden ggf. sogar persönliche Nachteile.

Beim demokratischen Führungsstil sind wir vergleichbaren Gefahren nicht ausgesetzt?


Nicht, solange ein Führungsstil diese Bezeichnung verdient! Wenn ich Menschen aber nur den Eindruck vermittle, sie hätten ein Mitspracherecht, während die Entscheidung in Wahrheit längst gefallen ist, dann ist auch das manipulativ. Ähnlich verhält es sich, wenn der Fokus der Mitarbeiter auf eine demokratische Diskussion über ein Nebenthema gelenkt wird, während viel wichtigere Entscheidungen hinter ihrem Rücken gefällt werden. „Mitsprache zur Beruhigung“ wäre dafür die treffende Bezeichnung, der ebenfalls ein manipulatives Element innewohnt.

Beim Landestag der Psychologie in Stuttgart am 11. Juli 2015, der sich aus psychologischer Perspektive mit dem Thema „Selbstbestimmung und Manipulation“ in Politik und Wirtschaft, Sport und Gesundheit widmet, wird Dr. Christiane Schöl ausführlicher über Führungsstile sprechen. Interessenten sind herzlich eingeladen und finden weitere Informationen auf der Website der Landesgruppe.

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